Имеется много существенных изменений, однако их можно объединитъ в четырех основных областях:

Процессный подход.
Процессный подход (или инжиниринг, как его часто именуют) появился в теории управления в 50 годах .
В стандартах он уже зафиксирован как обязательный в области менеджмента качества. То естъ любая фирма, организация может и будет рассматриваться как набор взаимоувязанных процессов.
Каждый процесс - это последовательность этапов выполнения тех или иных действий для контроля, руководства и организации бизнеса, начиная от приема заявки, анализа желаний клиентов, производства продукта (услуги) доставки, продажи, послепродажного обслуживания и т.д.
Для каждого процесса предлагается определить т.н. вход (input) - начальные требования и выход (output) - результат. То естъ любой процесс - это прагматичные этапы добавления стоимости (ценности) для бизнеса , потребителя, общества.

Ответственность руководства
Особо подчеркивается роль и ответственность высшего руководства компании (организации) по соблюдению всех аспектов системы менеджмента качества. Оно должно продемонстрировать приверженность (to demonstrate their commitment) к разработке, поддержке и анализу системы качества, определять возможность и ПОСТОЯННО улучшать систему, гарантировать наличие необходимых ресурсов для этого, вовлекать персонал в работу по совершенствованию услуг, продукции. Причем «демонстрация приверженности» обязательна не столько для представителей аудиторской организации, сколько для самих себя и персонала организации.

Удовлетворение потребителей (клиентов)
«Красной строкой» по всему тексту стандарта проводится требование по усилению ориентации на клиента, потребителей продукции или услуги.
Toп менеджмент должен определить не только текущие потребности клиента, но и предусмотреть изменение этих потребностей по направлению к будущим ожиданиям (expectation). Соответственно, ожидания клиента необходимо перевести (трансформировать) в цели и задачи, которые выполняет система качества.
Нужно будет разрабатывать и устанавливать особые (дополнительные) коммуникационные формы работы с клиентом, подтвержающие тот факт, что его требования полностью учтены и выполнены.
Организации будет необходимо отслеживать (осуществлять мониторинг) уровня удовлетворенности потребителя, научиться измерять этот уровень и предпринимать действия по предупреждению несоответствий в работе.

В новой версии стандартов более четко проявляется фундаментальный ЦИКЛ Шухарта-Деминга для непрерывного совершенствования систем менеджмента: ПЛАНИРУЙ -ДЕЛАЙ-ПРОВЕРЯЙ - ИзменЯй (улучшай) (PLAN-DO-CHECK-ACT).
Ситуацию на транзитном секторе стран Балтии, на наш взгляд, можно охарактеризовать следующим образом. Более 80 процентов компаний начали внедрять системы качества под давлением зарубежных, в основном, европейских партнеров, клиентов. За это время у руководства значительно возросло понимание необходимости систем качества. При грамотной работе это отличное средство контроля, средство давления и снижения оперативных издержек. Часто наличие сертификата гарантирует пополнение доходов, так как служит притягивающим ориентиром для новых клиентов. Другими словами, осознание того, что системы качества есть не цель, а средство и инструмент достижения целей, все более проявляется в бизнес структурах.
Нельзя не видеть и негативных моментов. Происходит некоторая девальвация отношения к системам менеджмента качества. Значительно труднее поддерживать и удерживать уровень качества, чем его достичь. Обычно эти трудности связываются с большим количеством документов (по требованиям старых стандартов), которые необходимо было подготовить и поддерживать. Зачастую формальный взгляд независимых сертифицирующих организаций также не оправдывал надежд руководителей компаний на получение добавочной стоимости от внешних проверок.
Однако, это может быть связано и с проявляющимся сейчас следствием прошлой ошибки владельцев и управляющих бизнесом, которая имела место при проектировании систем качества на начальном этапе. Не секрет, что зачастую, под видом Системы Управления Качеством, продавался (и ПОКУПАЛСЯ) один ее элемент - стандартный пакет документов, который «привязывался» к действующей структуре управления и впоследствии отбирал часть ресурса на излишнее делопроизводство. И сейчас на рынке есть предложения «...сделать систему качества за 500 баксов». Если есть предложение, то, наверное, есть текущий спрос и будущие разочарования.
Продолжая тему документирования, как одного из наиболее трудоемких, но не главном этапов, необходимо отметить некоторую двусмысленность нового стандарта.
С одной стороны он ограничивает требования к документации и сводит их к наличию только шести обязательных документированных процедур, описывающих бизнес процессы, политику качества и руководство по качеству.
С другой стороны, не уменьшены требования к доказательствам функционирования - записям системы качества. Будет необходимо иметь «документы для обеспечения результативного планирования, управления и контроля над процессом». Обнаруживается, что самих процессов, подлежащих идентификации, может быть от 22 до 26. При этом, процессы должны быть определены, взаимоувязаны и согласованы друг с другом. Другими словами, объем, глубина описания и количество документов так и остаются «крепким орешком» для ответственных за качество в организациях и зоной повышенного субьективизма сертифицирующих организаций.
Однако новые подходы, заложенные в стандарте ISO 9000 версии 2000 года, дают шанс сменить логику организации и управления бизнесом, могут служить проводником к построению более совершенных систем, таких, как TQM - Менеджмент всеобщего качества (Total Quality Management), а так же Модель Делового Совершенства (Business Excellence Model).